不是科学家,但对技术极为推崇,所以盛田昭夫推动了随身听的诞生,岩田和夫将摄像机转化为家用电子消费品,大贺典雄则制定了沿用至今的cD格式——这些都带动索尼在一片荒漠中创造出市场!
不是开拓,而是创造。
他们没有开发出一项技术之前,那个市场是不存在的,正是他们对技术的推崇。使得索尼跨出日本狭隘的国门,最终成长为一位恐怖的巨人。
但这种创造市场的精神,却在出井伸之出任ceo后,被彻底否决。
从中立的立场去看,出井伸之是个合格的职业经理人。他认为索尼的发展太过单一,抗风险能力不强,于是决定让索尼多元化;他认为自己应该考虑到投资者的利益,所以将原本糅合一体的索尼各部门,拆分为25家子公司,借助良好的股市前景使华尔街欢欣雀跃;他认为索尼应该在产品之外,更充分的发挥品牌效应,拥有更强的盈利能力,于是推动涉足金融领域……
这一系列举动,使得索尼内部山头林立,原本合作的各个研发部门开始各自为政,权力倾轧之下互相拖后腿。所谓的多元化发展只开了头,没有收好尾巴,结果产品线长的吓人,不但开发生产专业影音设备、医疗器材,还在录像机、电视机、相机、手机电脑等家用领域疯了一样蔓延。
安俊赫前段时间刚刚托人调查过,目前索尼推向市场的产品,多达2000多种!
这是多么恐怖的概念,2000多种产品,它要树立多少对它敌视的竞争对手?为了提升竞争力,每年多支付多少研发费用?为了争夺市场,营销宣传的投入又是多么庞大的天文数字?
到现在还没崩溃,已经是索尼生命力惊人了。
他曾经听平井一夫说,斯金格专门向郭士纳请教过,如何带领索尼扭亏为盈,但从最近的动作看,斯金格的请教实在有限。
不可否认,“瘦身”是拯救索尼的有效手段,但实际上,“瘦身”只是有效手段之一,它不应该独立进行。斯金格从郭士纳那里取经,只取到了该让索尼技术部门结束各自为政的局面,而没有得到对方管理艺术的核心价值——凝聚!
当年在IBm,郭士纳的排除异己,是为了将更多的人团结在自己身边,扭合内部所有力量为他所用,所以他当年坚持抵御住了IBm改革派激进的肢解计划,保护着保守派的工程师集团渡过难关,为IBm的技术转型打下坚实的基础,与服务为本相互结合,最终抗衡住了后来的科技泡沫。
斯金格则不然,他的作风更粗暴,从上任开始,他就在不断激化改革派和保守派的矛盾,从权力斗争的角度分析,这样确实有助于他拉拢、分化,扩大自己的领导权。可是,管理公司不是土匪立山头,他
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